Interview 02

00:00:01 - 00:00:19

Speaker A

So, jetzt ist es da und ich würde sie kurz bitten, sich kurz noch mal vorzustellen, auch mit der Funktion, die sie machen. Das ist eher so statistisch, die meisten Leute wissen das wahrscheinlich, ich weiß es tatsächlich nicht genau, was sie tun. Also vielleicht können sie ganz kurz mal in einem Satz erklären, wer sie sind und was sie da tun.

00:00:19 - 00:01:02

Speaker B

Ja, also Eiki Anke, Chemiker von der Ausbildung her und schon seit 2012 hier im Unternehmen zweitausendein, einige Stationen hinter mir und momentan zuständig für Supply Chain und Procurement in EMEA. Und an dieser Vice president Stelle hängt historisch auch das Facility Management in Frankfurt. Und insofern, da der Büroumzug bzw. Die Verhandlungen über unseren weiteren Verbleib hier in A bei Rigo als Facility Manager ist, bin ich dafür zuständig und leite deshalb das Projekt Hive, weshalb wir hier alle zusammensitzen.

00:01:02 - 00:01:08

Speaker A

Ja, okay. Das heißt, sie sind über die Ziele des Projektes gut informiert. Das habe ich hier als Frage.

00:01:08 - 00:01:17

Speaker B

Ich hoffe, dass wir die Ziele gemeinsam sogar noch ausdehnen können. Und insofern bin ich durchaus im Bilde.

00:01:18 - 00:01:58

Speaker A

Okay, jetzt können wir gleich ins Angemachte gehen. Erste Frage ist vielleicht auch eine schwierige, gerne einfach noch mal drüber nachdenken oder auch rückfragen, wenn ich es besser erklären soll. So ein möglicher Umzug, wir reden ja über einen möglichen Umzug. Welche positiven Auswirkungen schätzen sie den oder schätzen sie für diesen Umzug, was die strategischen Ziele angeht? Also das Unternehmen hat ein paar Ziele für die nächsten Jahre. Und welche Rolle spielt tatsächlich in Ihren Augen der Umzug dabei?

00:01:59 - 00:04:25

Speaker B

Ist schwierig für das Gesamtunternehmen, aber für die europäische Struktur hat das durchaus wahrscheinlich einen größeren Impact. Da muss man ein bisschen ausholen. Also wir sind halt ein globales Unternehmen, wir haben mehrere Headquarter, sind relativ dezentral. Das heißt, was hier in Frankfurt passiert, der CEO ist momentan jemand, der nicht in Frankfurt sitzt. Zweitausendein, der CFO und der Präsident Emea sitzen hier. Also das hat also durchaus eine globale Komponente, aber nicht über die Maßen. Das heißt, wir haben noch ein Office in Singapur und wir haben ein Office in Aurora bei Chicago. Und da wird unser Einfluss jetzt relativ gering bleiben. Das müssen wir uns einfach klar machen. Also wir sind jetzt nicht ein Unternehmen, was ein sehr headquarters centric ist, sondern durch die Dezentralität werden wir nicht das gesamtstrategische Setup dieses Unternehmens massiv verändern können. Aber wir können zumindest Leuchtturmcharakter haben und Nachdenkanstösse auch in den anderen Regionen geben. Aber die Kollegen, die direkt betroffen sein werden, da erhoffe ich mir ehrlich gesagt ein bisschen mehr. Also wird vielleicht in den nächsten Fragen und Antworten noch rauskommen. Ich bin halt jemand, der Veränderungen liebt. Das ist bei weitem nicht bei der Mehrheit unserer Belegschaft der Fall, aber ich brauche sowas. Ich sage immer, ich lebe die erste Ableitung meines Lebens, alles andere ist langweilig. Und insofern ist das eine Chance, die sich nicht allzu oft bietet. Im Schnitt halt alle 10 Jahre. Das ist halt der mittlere Mietvertragslaufzeit für Offices in Frankfurt. Und insofern müssen wir das nutzen, um positive Veränderungen hinzukriegen. Was macht man? Was kann positiv werden? Wir müssen Dinge, die nicht gefallen, momentan abstellen. Und wir müssen darüber sprechen, dass es uns gelungen ist. Das ist physisch der Fall hier, wir kennen die Thematik, aber das hat inzwischen schon wirklich tiefgreifende Auswirkungen. Die Temperierbarkeit und das Heizen und Kühlen dieses Gebäudes ist katastrophal, wird zumindest so aufgenommen, selbst wenn es jetzt dieses Jahr schon besser war. Also Rigo im Hintergrund versucht wirklich alles, um das hinzubiegen. Es ist messbar besser, aber es wird nicht so wahrgenommen, einfach weil die Gesamtsituation zu schlecht beurteilt wird. Das müssen wir in den Griff kriegen und schauen, wie das dann geht.

00:04:28 - 00:04:36

Speaker A

Darf ich mal kurz unterbrechen, weil es interessiert mich. Also weil klimatische Bedingungen ist jetzt für mich was Besonderes. Das heißt, ist es den Leuten zu warm oder zu kalt oder was?

00:04:37 - 00:05:40

Speaker B

Was komplett richtig mit all den ganzen Sachen, die da dran hängen. Also im Sommer ist es zu warm, im Winter ist es an vielen Tagen zu kalt. Ÿousand. Es ist aber auch nicht überall im Büro der Fall. Das heißt, da gibt es ein Gefälle an Wohlfühlen, was dann wiederum zu sich benachteiligt fühlen führt. Und ja, wir hatten die letzten Jahre halt, wir haben, was halt auch wichtig ist für all die Einordnung, wir haben eine strikte einen Tag von zu Hause aus dürfen wir arbeiten Geschichte. Und es wird ja nach Covid hat alles wunderbar funktioniert. Unsere Technik, wenn wir darüber später noch reden, ist durchaus schon in einem brauchbaren Zustand. Das heißt, wir waren in der Lage, von einem Tag auf den anderen in Covid zu Hause zu arbeiten und alle empfinden es als bewiesen, dass es geht, selbst fünf Tage die Woche. Insofern werden immer noch Ausreden, Argumente gesucht, wie man diesen einen Tag pro Woche aufweiten kann. Und wenn es dann zu kalt ist, dann bleibt man halt zu Hause mit dem Argument, man könne es nicht sich zumuten.

00:05:40 - 00:05:41

Speaker C

Zweitausendein.

00:05:41 - 00:06:38

Speaker B

Und wenn es zu warm ist, gilt das Gleiche, wenn es zu feucht ist, gilt das Gleiche, und wenn es zu trocken ist, auch. Und diese ganze Pseudodiskussion, das wird jetzt nicht die Strategie des Unternehmens verändern, aber die muss weg. Wir müssen positiv auf die Sachen schauen, die wir gemeinsam als Unternehmen erreichen wollen. Aber wir haben halt jetzt irgendwie so diese Situation, wir leben in einem vernünftig designten Office, das haben ja auch einige hier am Tisch mit zu verantworten. Zweitausendein, uns geht es eigentlich gut, aber wir verstellen unseren Blick auf die eigentliche Wahrheit mit Dingen, die uns nicht passen. Und da kann dieser Umzug in ein Office, was dann noch mal signifikant besser ist oder besser zu uns passt, muss gar nicht teurer sein, durchaus meiner Meinung nach vernünftig ein Symbol sein und auch wirklich physische Verbesserungen bringen, damit wir uns auf das fokussieren, was wir eigentlich machen wollen.

00:06:38 - 00:07:09

Speaker A

Und wenn ich jetzt sage, dass erstmal danke dafür, dass. Also es ist eins der strategischen Ziele oder eins der Ziele ist, die Leute sozusagen wieder, ich sage jetzt motiviert im Büro zu haben, sodass die da sind. Jetzt frage ich mal ketzerisch, ich bin ja auch ein bisschen externer, ich darf ja auch so Fragen stellen, warum denn eigentlich? Also warum müssen die jetzt im Büro sein? Was ist jetzt so das, was sie sich davon versprechen? Oder was ist der Grund, warum die Leute im Büro sein sollen?

00:07:09 - 00:10:45

Speaker B

Ja, vielschichtige Antwort, die jetzt kommt. Punkt eins, die kann man nicht wegdiskutieren. Wir arbeiten für Jim Radcliffe, der Mann ist 72, ist helfende Milliardär und der will das so. Darüber wird nicht diskutiert. Und wenn wir diskutieren, dann verlieren wir Energie. Das können wir auch lassen. So, dann inhaltliche Antwort. Wir waren in 2012, also 2011, Ende 2011 ist das Unternehmen als Venture sozusagen neu gegründet worden. 50 % BASF, alte deutsche chemische Schule, noch schickere Anzüge an als Studien und zwar jeden Tag. Und da wurde mit Herrn Dr. Angeredet und so weiter. Das war die eine Hälfte, ziemlich effizient, aber steif. Die andere Hälfte war Eneos, was die damals schon an dem Geschäft hatten, was man Styranix nennt, eher so die englische Schule, bisschen legerer, aber halt auch Gentleman und so weiter. Und dann wurden in diesem Übergang, wo nicht alle mitgegangen sind, weil sie gute Angebote hatten zu bleiben in ihren Muttergesellschaften, dann auch etliche Kollegen dazu rekrutiert, unter anderem meine Wenigkeit und viele andere. Das war ein hervorragender dynamischer Mix, so ein bisschen Start up Mentalität. Und da wurde 2000, 1112 hat keiner über Homeoffice geredet. Da wurde richtig angepackt, da wurde zusammengearbeitet, da wurde die Strategie entwickelt und gelebt. Und das ist halt immer einfacher, wenn Dinge neu sind, wenn Dinge wachsen, dann macht das Arbeiten spaß. Jetzt sind wir gerade auch in einer wirtschaftlichen Situation, wo es ein Abwehrkampf geworden ist. Und da ist die Psychologie eine andere. Aber es gibt durchaus Gründe. Das mag ein bisschen als Management Nostalgie betrachtet werden, aber wir würden da gerne hin, wieder zurück. Wir würden gerne erreichen, dass die Leute wieder, wie vor nicht allzu vielen Jahren, Freude daran haben, gemeinsam hier Dinge zu tun. Die Themen sind jetzt halt andere, leider. Es ist nicht mehr wir erobern die Welt, sondern wir verteidigen das, was davon haben. Aber wir haben halt auch in Covid gesehen, und das muss ich, also hoffe das Video wird wirklich gelöscht, unser Management Board auch ankreiden. Also auch die saßen im Covid zu Hause. Und da wurde jede Menge an Strategie, was da war, auch einfach abgeschafft, weil wir nicht mehr darüber gesprochen haben. Bis vor acht, neun Jahren konnte man noch sagen, also bis vor drei, vier Jahren konnte man noch sagen, jeden wecken hier, also wie ist unsere Strategie, wie heißt die, was steckt dahinter? Unser Ziel. Seitdem er angetreten ist, hat er gesagt, das ist alles Quatsch. Also wir müssen uns auf die Verteidigung konzentrieren. Es gibt hier keine große Vision, die Leute wissen schon, wo sie langlaufen. Und insofern ist da ein Problem entstanden, dass hier eben keiner mehr so genau weiß, wo wir langlaufen. Und wenn das eine Bundesliga Mannschaft wäre, würden wir um den Abstieg spielen, einfach nur, weil die Richtung nicht stimmt. Wir spielen nicht um den Abstieg, einfach weil unsere Position so unfassbar gut ist. Wir sind halt Market Leader und das sind wir auch noch eine ganze Weile. So schnell können die Konkurrenten gar nicht sein. Aber deswegen zurück auf das wir wollen die Leute wieder zurück haben, damit wieder besser gearbeitet wird. Und wenn wir uns anschauen und sagen, ja, das hat aber alles ganz toll im Covid funktioniert. Nein, hat es nicht, weil wir reden weniger miteinander als vorher. Und eine der Ursachen, die wir ausgemacht haben, ob das stimmt, ist die Art der Kommunikation, die wir haben. Also die Kollegschaft, die ist noch nicht in Teams so angekommen, als wie man das gerne hätte. Da ist die Kamera aus, dann wird zweitausendein Kaffee gekocht nebenbei. Und das ist halt, ja, man ist nicht 100 % fokussiert, wenn man 1 Stunde miteinander eigentlich arbeiten will, wenn die nicht an einem Tisch hocken.

00:10:46 - 00:11:56

Speaker A

Es ist ja auch so, dass das, ich nenne das jetzt mal so Management, auch das People Management, das heißt, auf die Leute eingehen, so unglaublich aufwendig geworden ist, wenn die eben praktisch gar nicht mehr mitkriegen. Als Führungskraft kümmert man sich mal, wenn man sieht, okay, da hinten am Gang ist irgendwie ein Problem, da spreche ich mal denjenigen an, dann kriegen die anderen das auch mit. Ach, mein Chef, der ist zugänglich. So, heute macht man einen Call, keiner kriegt mit, was im Call war. Das potenziert sich alles. Also das People Management ist aufwendiger geworden. Ich kann es gut verstehen, was sie sagen. Trotzdem will ich noch mal ein bisschen nachhaken, weil das bedeutet ja auch, dass, sie haben das beschrieben, so ein bisschen Start up Mentalität. Das heißt, da gab es ja auch plötzlich, also war das dann auch ein engeres Verhältnis, wenn man miteinander über Ziele gesprochen hat? Das heißt also in der Führung, zweitausendein innerhalb der Führung, die eben für solche Zielfindung auch verantwortlich ist, aber eben auch mit den Mitarbeitern, die ja sozusagen mit beiden Füßen auf der Erde stehen und sagen, guck mal, da ist eine Chance oder da ergibt sich was oder da sehe ich was für die Zukunft. Ist das so oder wie würden sie das noch mal beschreiben? Also mehr involvieren tatsächlich, mehr unternehmerisch denken.

00:11:56 - 00:14:16

Speaker B

Ja, das und halt auch mehr involvierend. Also es war durchaus normal, dass man, keine Ahnung, es muss ja nicht bis ewig sein, aber wenn man 16 oder 17 Uhr gearbeitet hat, dann war es normal, dass sich Teilgruppen dann fanden, um noch mit beim Bier noch weiterzureden, ob es unbedingt dann noch wieder über das Unternehmen war oder ob es mehr privat gewesen ist. Das war ein großer Teil dessen, was hier an Zusammenhalt existierte. Und wenn wir jetzt ehrlich sind, wir haben einen Tag Homeoffice, das bringt also 20 % der Leute schon mal raus. Wir haben in Deutschland gut dreiig Tage Urlaub im Schnitt. Hier ältere Mitarbeiter sogar mehr. Das sind dann nochmal sechs von 50 Wochen. Sind dann noch mal jemand nicht da, dann ist man mal krank. Denn viele von den Abteilungen, die halt kundenorientiert sind, sind auch wirklich oft unterwegs. Wir haben hier eine Belegschaft von 50 % im Office. Wir halten momentan an diesem jeder hat seinen eigenen Desk fest und wir mussten dreiig % der Fläche abtrennen, nur damit die Leute das Gefühl haben, es ist noch jemand sonst neben ihm da, weil einfach zu viel Platz war. Das werden wir alles adressieren mit dem Projekt, das wird dann auch helfen. Aber das ist halt so ein Symptom. Man kann sich gar nicht mehr mit den Leuten auf dem Bier oder auf dem Wein nach der Arbeit verabreden, weil die Hälfte von denen, mit denen man normalerweise gegangen wäre, ist nicht da an dem Tag. Und das sind auch da wieder Nostalgie, keine Ahnung, die Erde dreht sich weiter. Würde das heute noch mal so gehen? Nein, die Leute sind ja auch alle 12 Jahre älter geworden, stehen jetzt woanders im Leben. Also auch das ist anders. Aber wir müssen mit diesem Projekt es versuchen und auch schaffen, dass wir die Kollegen, die jetzt teilweise neu dabei sind, aber viele von denen sind 12 Jahre im Unternehmen, wieder eine Episode haben ich mache mir keine Illusion darüber, dass man das für 10 Jahre zementieren kann, weil wir so zwei, drei Jahre die Energie wieder so irgendwie entfachen, dass da ein signifikanter Unterschied zu dem ist, was wir momentan haben. Vor allen Dingen, wenn wir uns überlegen, wir müssen ja jetzt auch schon den Exit hier gestalten. In dem Gebäude wird nichts mehr gemacht. Die Investitionen sind, werden oft fast null gefahren. Die hat seit anderthalb Jahren keiner mehr die Fenster geputzt. Also das wird ja nicht besser. Also von daher, wir müssen irgendwie managen, dass dieses Tail out hier nicht so schlimm wird und dann den signifikanten Step Change erreichen, wenn wir umziehen.

00:14:17 - 00:15:23

Speaker A

Und das. Und sie, sie glauben jetzt, weil sie eine Frage habe ich noch mal, weil sie es immer Nostalgie, das Wort benutzen. Ich habe jetzt keinen Eindruck, dass das nostalgische Ÿ Bedürfnisse sind, die sie haben, sondern das ist ja in aller Munde. Also ich meine, das Problem haben, glaube ich, im Moment 100 % Unternehmen in Deutschland. Also wie organisiere ich in so einer allgemeinen Stimmung, die sich so ein bisschen so verhalten ausdrückt, wie organisiere ich das, dass Leute wieder anpacken wollen? Also selbst wenn es schwierig ist, aber dass man das Gefühl hat, die Mannschaft will das. Champions league gucken wir ab und zu Fußball, da sieht man das. Man kriegt irgendwie zwei Gegentore und dann gibt es eben Mannschaften, die rappeln sich auf und sagen, okay, komm, wir schaffen das. Und dann gibt es andere, die sagen, ja gut, dann beim nächsten Spiel machen wir das alles besser. Das beschreibt es ja so ein bisschen dieses. Jetzt sagen sie, Der Umzug ist für sie so wie so eine Art Symbol da, so interpretiere ich das jetzt mal.

00:15:23 - 00:15:23

Speaker B

Ÿousand.

00:15:23 - 00:15:37

Speaker A

Was macht sie so sicher, dass der Umzug das jetzt ist? Man könnte ja auch andere Sachen ändern. Ich sage jetzt mal, man könnte ja, es gibt ja verschiedene Möglichkeiten. Was macht sie so sicher, dass der Umzug das richtige Signal dafür ist?

00:15:38 - 00:17:27

Speaker B

Ich bin da nicht so sicher, aber ich würde sagen, es ist eine Gelegenheit, die man nutzen soll. Wir können uns andere Gelegenheiten schaffen. Wir haben aber auch schon andere Gelegenheiten ausgelassen. Also Punkt eins war, die Strategie zu verschweigen oder zu sagen, wir packen die an die Seite, wir machen jetzt was anderes. Dann haben wir ein internes Restrukturierungsprogramm gefahren mit relativ wenig Management Beratungsbeteiligung, sondern wir haben das eher selber gemacht und das ist semi gut ausgegangen und das wirft noch seine Schatten, anstatt dass es noch weiterhin licht. Das war eher eine negative NR. Und insofern, das haben wir auch auf den Folien verewigt. Ich möchte mit diesem Projekt auch mal zeigen, dass wir Veränderungen auch können, weil die letzte Veränderung ist eher semi gut gelaufen. Man kann da messen und man kann sagen ja, ein paar KPIs haben wir in Sicherheit verbessert. Wir sind schlanker, wir haben weniger FTEs. Wir reden uns ein, dass wir damit die gleiche Arbeit noch schaffen. Und bei den Prozessoptimierungen, die wir eigentlich gebraucht hätten, um das zu ermöglichen, da hängt man hinterher. Also das ist halt, wie es ist. Insofern würde ich gerne die nächste Gelegenheit besser nutzen. Und das ist nicht mehr weniger als das. Es gäbe andere Gelegenheiten, aber auch da ist das Video weit weg. Ich sehe bei der Riege an, die ganz vorne sind oder von mir aus auf dem Schiff ganz hinten stehen und nach vorne brüllen, dass wir schneller rudern sollen. Nicht momentan die die Wahrscheinlichkeit, dass die aus eigenen Stücken es hinbringen, derartige Symbole anderweitig zu packen. Und ich habe hier endlich mal das Ruder selber in der Hand. Also Sachen muss ich immer nur mitschwimmen, aber hier kann ich mal sagen, wo es lang geht. Deswegen bin ich da selber sehr engagiert.

00:17:27 - 00:18:16

Speaker A

In der Nr. Ja, verstehe ich gut. So, jetzt mal ganz wir haben über die Produktivität. Also ich spreche jetzt mal, ich habe jetzt mal ganz Ÿousand einige Auswirkungen noch mal so zum abfragen. Wir haben jetzt sehr gut. Also erst auch mal danke für die Offenheit und auch dieses haben sie gemerkt, dieses mal ausspeichern können, finde ich ganz super. Ich habe jetzt noch mal ein paar Nachfragen. Einige haben wir schon angeschnitten, die sind jetzt so Protokollfragen. Also ich glaube, wir haben da schon viele Sachen. Also eine Frage auf die Produktivität. Also im Ernstfall haben wir gesagt Produktivität ist okay, funktioniert, aber so dieses dynamische Anpacken, das erwarten sie auch, dass sich das mit dem Umzug verbessert? Oder gibt es konkrete Sachen, wo sie sagen, da sind wir unproduktiv? Ein Beispiel und das müssen wir gleich mit besser machen.

00:18:16 - 00:20:11

Speaker B

Also so viele konkrete Beispiele mag ich da jetzt gar nicht haben, aber ich habe schon den Eindruck, dass wir okay sind, aber in die Zukunft betrachtet sind, was nicht. Also wie lange ist man in irgendwas okay? Die Welt dreht sich immer schneller. Wir reden hier über ein Projekt, was uns 10 Jahre lang irgendwie wieder auf eine andere Spur bringen soll oder uns produktiver machen kann, einfach weil wir Dinge zeigen. Das papierlose Office, was wir gesehen haben bei AXA, das weiß ich nicht, ob wir uns das jetzt noch auf die Fahnen schreiben, so kurzfristig. Ich glaube, da hätte man vorher vielleicht mal dran denken sollen. Aber wir werden nicht den großen Schritt gegebenenfalls machen. Wir können einen weiteren Schritt in die richtige Richtung da machen. Wir stellen einfach weniger Drucker auf und schon ist die Nr. Um die Hälfte verkleinert in dem Sinne. Wir müssen Dinge halt durchdenken, damit es einfach einfacher wird, die richtige Geschichte zu tun. Ich glaube, sowas habt ihr vielleicht öfter. Wir wollen nicht oktroyieren, manchmal vielleicht schon, aber an einigen Stellen wollen wir einfach auch da die Chance nutzen, die bessere, die moderne Variante als die einfach gehbare anzubieten. Da muss man vielleicht dann auch mal sagen, jetzt nutzen wir auch mal so einen Umzug oder was auch immer als Neustart und sagen, jetzt denken wir jetzt auch nochmal in anderen Bereichen. Also wir feiern jetzt seit Jahren darum und steigen jetzt auf die neueste SAP Version um. Kostet 10 Millionen für das globale Unternehmen, wird immer wieder aufgeschoben und dann hat man die Prozessverbesserungsdinge, wo man sagt ja, aber wenn wir S HANA hätten, dann brauchen wir jetzt hier kein Geld investieren. Haben wir aber noch nicht. Und das müsste man dann halt einmal angehen und sagen okay, also können jetzt mal alles noch mal hinterfragen, den Server gucken, was wir für eine Antwort kriegen, die Hardware gucken, was wir für eine Antwort kriegen. Aber wenn man dann halt mal den Leuten was Neues hinstellt, dann sagt man jetzt macht dann aber auch den Rest mal neu.

00:20:11 - 00:20:49

Speaker A

Okay, das heißt also für sie ist dieser Umzug und praktisch auch ein eine sehr markante oder symbolische Maßnahme oder so ein klarer Aufbruch, der dann eben auch noch ganz andere Prozesse wieder anstoßen kann. Oder auch in der Vorbereitung ist ja auch noch eine Frage. Das muss ja auch geplant werden. Und in der Planung werden einfach Themen dann gut motiviert durch diesen Umzugs Thema, dass man sagt, jetzt kann ich auch über den Server sprechen, jetzt spreche ich mal über Software Updates, jetzt spreche ich mal darüber, wie wir papierloses Büro. Und das packen sie sozusagen auch mit dem Umzug zusammen.

00:20:49 - 00:21:57

Speaker B

Richtig. Okay, genau. Aber ich würde da auch aus Management Sicht und meine Kollegen noch zusammentrommeln, dass man das einfach auch nur das Datum als solches, das Datum des Umzugs dann auch noch als Ziellinie für andere Dinge definiert. Ich habe extrem gute Erfahrungen damit gemacht, Leuten eine Deadline zu geben. Dinge müssen für eine Messe fertig sein. Wir brauchen ein Exposé mit einem neuen Produkt. Glauben sie, was da losgeht, wenn Leute sagen okay, ich habe jetzt drei Wochen, das irgendwie hinzukriegen. Was habe ich für Optionen? Also ich habe die Option, die sieht richtig übel aus, die, die richtig top aussieht. Dafür bräuchte ich ein halbes Jahr. Das kann man vergessen. Aber was kriegen wir hin, was in dem Zeitraum die beste Lösung ist? Dieses Ding, das hat man auch nicht so oft. Das können wir machen. Und da können wir uns überlegen, selbst wenn das nicht unbedingt was mit dem Umzug oder mit dem Büro zu tun hat. Aber wir können sagen, zu dem gleichen Zeitpunkt wollen wir mit Projekt x oder Y fertig sein, damit wir das abschließen und endlich mal weitermachen. Genau. Wir brauchen den Katalysator.

00:21:57 - 00:21:58

Speaker A

Ja, sehr gut.

00:21:59 - 00:22:22

Speaker B

Wir müssen dieses Aufschieben irgendwie mal durchbrechen, wo wir sagen, wir arbeiten an was ganz Tollem und wenn das fertig ist, dann ist alles gut. Aber wenn man nicht sagt, wann das fertig sein muss, so als wären wir die einzigen, die daran arbeiten, und dann ist man am Ende wieder, ohne dass man so eine Pferdetabelle hat, wo jeder wenn man das nicht macht, dann weiß man gar nicht, dass man hinten liegt. Schon.

00:22:23 - 00:23:37

Speaker C

Das ist eine Methode, die du vielleicht dann auch über das Projekt installieren könntest. Es muss ja nicht dieser Umzug sein, sondern das kann ja auch vieles andere sein, um Sachen zu beschleunigen. Und das Projekt als solches, ihr seid jetzt in der zweiten Evolutionsstufe. Was wir alle gut können, ist Sachen optimieren. Das heißt, wir werden Drucker reduzieren, werden Papier reduzieren. Also wir werden euren Kostenblock, den ihr jetzt habt. Und deswegen ist es uns wichtig, dass wir da jetzt Benchmark, eure Absprungbasis, das, was bisher hier so passiert, an Abläufen, Betriebsprozessen, alles das können wir, wenn man dann einen klumpen kosten sieht, reduzieren. Super Arbeit, easy. Aber wie siehst du denn aus deiner Sicht das Thema Wettbewerbsfähigkeit? Das heißt, ihr werdet nicht wettbewerbsfähiger unbedingt. Es sind wirklich kleine Einfluss, wenn wir jetzt zwei Rover wegnehmen. Aber du sagst ja, ihr seid Market Leader und ihr wollt weiter dort auch bleiben in dieser Position. Ihr wollt motivierter sein, mehr Treib dabei entlegen. Was ist für dich wichtig oder aus deiner Sicht für die gesamte Unternehmung, um weiter intensiv und vehement wettbewerbsfähig zu sein und vorneweg zu laufen? Was braucht es aus deiner Sicht?

00:23:37 - 00:25:12

Speaker B

Ich glaube, dass wir aus unserer Komfortzone raus müssen, aus diesem ich sitze hier und ich verwalte die Führung. Also immer im Markt. Die Leute müssen wahrscheinlich physisch tatsächlich wieder aufstehen, anstatt zu sitzen an ihrem Platz, umgeben von ihren Family Fotos und alles ist gut. Die sitzen im Nest viele und wir bezahlen vernünftig bis sehr gut. Und ich empfinde eine ziemlich große, ich weiß gar nicht, wie das Wort ist, Sattheit. Ist das ein deutsches Noun? Sättigung, teilweise Übersättigung. Wir haben in unserem Restrukturierungsprogramm uns angeguckt, wie viele Leute sollten wir haben und wen brauchen wir davon. Und das deutsche, das belgische und interessanterweise auch das koreanische System ist nicht gerade arbeitgeberfreundlich. Zweitausendein. Man kann sich nicht von den Kollegen trennen, die nicht performen, sondern nur von denen, die nicht lange da sind und deswegen müssen wir einen Weg finden, mit dem weiterzuarbeiten, was wir haben. Also wir müssen diese Übersättigung in irgendeiner Form hinkriegen. Und wenn das heißt, man nimmt ihnen jetzt mal das Namensschild weg, man sagt ihnen, du kriegst jetzt an deinen eigenen Platz, du gehst jetzt gleich mal in so eine coole Sprachbox. Man arbeitet auch mal wieder im Stehen. Man arbeitet auch mal wieder von einem anderen .in diesem Gebäude aus. Ich weiß nicht, dann habt ihr mehr Erfahrung. Ich kann das nur hoffen und ich würde vermuten, dass das auf mich so eine Wirkung hat, dass man einfach mal wieder Sachen aus einem anderen Blickwinkel betrachtet.

00:25:13 - 00:25:15

Speaker C

Mit welchem Effekt kannst du es jetzt?

00:25:16 - 00:25:28

Speaker B

Dass man begreift, dass man nicht einfach da sitzen bleiben kann und hoffen, bis zur Rente diesen Arbeitsplatz mit den Konditionen zu behalten. Wenn wir uns nicht bewegen, sind die nämlich alle demnächst weg.

00:25:28 - 00:25:28

Speaker A

Zweitausendein.

00:25:28 - 00:25:30

Speaker B

Und dann arbeitet hier keiner mehr.

00:25:30 - 00:25:57

Speaker C

Absolut nachvollziehbar. Was braucht dein Unternehmen, um diese Position zu halten oder sich noch zu verbessern? Du kannst einwirtschaftlich Ihr müsst Umsatz machen oder eliminiert den Wettbewerb. Wenn du Leute motivierst, dass sie aufstehen, dass sie veränderungsfrei sind, dass sie motivierter sind. Was müssen sie dann hier für Themen reinbringen, damit genau das passiert? Das eine oder das andere?

00:25:57 - 00:26:20

Speaker B

Ja, die müssen einfach wesentlich mehr miteinander zusammenarbeiten. Der Sales muss wieder so arbeiten wie früher. Sie sagen immer ja, also Covid, die Kunden wollen mich gar nicht mehr sehen. Wenn man mit den Jungs aber zu einem Kunden fährt im August, dann sagen sie ist aber Schön, Herr XY, dass sie das erste Mal dieses Jahr hier auftauchen. Da gibt es schon so.

00:26:20 - 00:26:21

Speaker C

Das heißt, ihr müsst.

00:26:22 - 00:27:02

Speaker B

Und das Autismus. Ja, genau. Also wir müssen uns auf die Tugenden besinnen, die wir mal hatten. Und deswegen auch Bienenstock. Hier herrschte mal wesentlich mehr Agilität. Das brauchen wir wieder. Und das muss ausstrahlen an den Außendienst. Das muss ausstrahlen in die anderen Regionen, dass man sagt, also hier haben die Leute wieder Spaß, zur Arbeit zu kommen, weil hier wird auch was gemacht und hier wird mehr Umsatz generiert durch Ÿousand. Mehr Arbeit. Wir würden jetzt wenig gearbeitet, weil es macht keinen Spaß und oder weil es ist akzeptabel, da zu hocken und gegebenenfalls sogar zu Hause.

00:27:03 - 00:27:04

Speaker A

Ich würde.

00:27:07 - 00:27:19

Speaker C

Aus deiner Sicht Innovation, also neue Ideen für. Weil ihr seid ja recht strukturiert, das Setup ist ja da, dann müsst ihr neue. Das passiert ja wohl nicht hier. Produkte oder Ideen entwickeln, die Industrie funktionieren, was auch immer.

00:27:19 - 00:27:44

Speaker B

Ja, aber wir brauchen eher. Wir müssen unser Businessmodell dem anpassen, was die Realität ist. Und dazu braucht es halt wirklich eine schnellere Reaktion. Man muss durchaus mit den Produkten, die man hat anders arbeiten und wir brauchen natürlich auch neue Produkte, aber das kriegen wir auch nur hin, wenn wieder mit Deadlines gearbeitet wird, die challenging sind und die nicht irgendwie naja, wenn wir es nicht dieses Jahr fertig kriegen, machen wir das nächsteousand.

00:27:44 - 00:28:59

Speaker A

Ja, also ich wollte mal einsteigen an der Stelle wieder mit den strukturierten Fragen, weil das, was sie geschildert haben, ist diese klassische OKR Geschichte, also ambitionierte Ziele wieder formulieren, damit die Leute wirklich auch ein bisschen Druck empfinden, sagen okay oh, das ist ein Ziel, ein unternehmerisches Ziel, das ist ambitioniert, das heißt, das ist nichts, was man so einfach mal am Schreibtisch erledigen kann, indem man sondern wo man plötzlich sich anstrengen muss, wo man neue Allianzen bildet, wo man mit Kollegen anfängt zu arbeiten, sich auszutauschen, wie lösen wir das Problem? Das ist hochgradig spannend. Das ist ja auch eine Sache, die ich jetzt noch mal fragen möchte. Das heißt auch das Management, also wenn die Leute dann jetzt tatsächlich ambitionierter oder engagierter sind, dann fordern die ja auch ein, dass sie praktisch beteiligt werden im Sinn von Entscheidungen. Das heißt, sie wollen autonomer agieren. Das ist aber von ihrer Seite auch total safe, das wollen sie auch so. Und die damit verbundenen, ich sag jetzt mal, den Schwung können sie vom Management auch, den wünschen sie sich. Also sie hätten gerne mehr Leute, die was wollen, anstatt Leute, denen sie erzählen, was sie wollen.

00:28:59 - 00:29:01

Speaker B

Ist das wichtig? Genau.

00:29:01 - 00:30:05

Speaker A

Und ja und das ist sehr gut. Ich gehe jetzt noch ein paar Sachen rein. Also die Mitarbeiterzufriedenheit haben wir immer als ein Thema, weil das ist so ein Bürothema. Wir haben auch schon erfahren, auch im letzten Meeting, was ich mitgehört habe, wenn ich jetzt Homeoffice vergleiche mit lokaler Arbeit, dann kommt immer sofort das Ja, ich fahre dann aber irgendwie 1 Stunde und dann gehe ich ins Büro und dann bin ich da und dann fahre ich abends wieder 1 Stunde zurück. Da gibt es andere Faktoren. Sie haben gesagt, ja, dann ist den Leuten zu warm oder zu kalt. Ich interpretiere das jetzt mal wie würden sie das im Moment, die Mitarbeiterzufriedenheit beschreiben? Weil eigentlich haben sie gesagt, also ich sage das mal zugespitzt, sie kommen mir gerade unzufrieden vor, nicht als Mitarbeiter, aber als jemand, der was will. Die Mitarbeiter von ihnen in ihrer Beschreibung kommen mir gerade ein bisschen zuzufrieden vor, im Sinne von zufrieden, also alles und happy, alles gut, alles super, wir müssen hier nichts machen. Aber das ist es nicht.

00:30:05 - 00:32:16

Speaker B

Ÿousand naja, also auch da müsste man eine vielschichtige Antwort geben und vielleicht würde ich meinen vielleicht nicht ganz angemessenen Erhaltung dazu noch mal intensivieren oder einfach nur um es nochmal zu sagen, ich halte diese Leute teilweise für undankbar, einfach weil sie meckern ja trotzdem und oder haben die derartige Ausflüchte und sagen ich bin zu Hause so viel effektiver, weil ich spare mir diese 2 Stunden commuting pro Strecke. Das muss man auch haben. Also wir haben ja die Verteilung gesehen, wir haben Kollegen, diese machen seit zwölfeinhalb Jahren 4 Stunden Commuting am Tag. So und das ist eine Entscheidung, das kann ich ja nicht, das kann ich ja nicht ändern. Aber wenn man das einmal getroffen hat, ja dann zieh halt um oder dreh die Uhr zurück, zieh gleich um, weil du hast dir gerade, weiß ich nicht wie viele Jahre deines Lebens damit gestohlen, aber egal. Oder mecker dann halt nicht. Aber das ist meine persönliche Meinung. Aber was zweitausendeinundzwanzig, was die Kollegen sagen oder was die allgemeine Stimmung ist, ich kann die leider nicht in der Messzahl geben, weil wir nur zweimal in 12 Jahren eine Mitarbeiterumfrage gemacht haben. Und da muss ich sagen, wir als Management oder diese Firma als solche ist da unerfahren, wie man das machen soll bzw. Verstecken wir uns da hinter dem Lean Mantra, sowas brauchen wir alles nicht, wir sind Ineos, das ist alles Quatsch. Und insofern, die Datenlage ist mau und vielleicht geht es den Leuten gar nicht so schlecht, wie ich unterstelle, aber der Betriebsrat bringt uns immer eine Datenlage oder eine gefühlte Datenlage. Die haben auch keine Umfragen gemacht im Sinne von naja, es ist alles hier auf dem absteigenden Akt und wir würden die Mitarbeiter immer nur noch mehr verunsichern zweitausendein. Und insofern ist die Frage schwer zu beantworten. Also ich sehe nur, wie es war und wie es jetzt ist und ich spüre eine ständige naja, also so kann es nicht weitergehen und es wird ja alles eher schlechter als besser. Okay, keine gute Antwort, weiß ich, aber.

00:32:16 - 00:33:03

Speaker A

Nein, nein, nein, nein, nein, nein. Es gibt, die Antworten sind sehr interessant, by the way, das ist schon sehr wichtig, auch wie sie das formulieren, das ist sehr wichtig. Ich würde jetzt noch mal ein paar Sachen abfragen. Nachhaltigkeit und Zukunftsfähigkeit. Also jetzt Nachhaltigkeit haben wir gerade so ein Thema. Ist da was, was ihnen einfällt, was mit der Büronutzung, ist es ein Thema bei ihnen, dass sie merken, also Energie, also wenn wir sagen, es ist immer zu heiß im Sommer und zu kalt im Winter, dann ist es ja irgendwie schon vom Gebäude her irgendwie nicht so richtig smart, glaube ich. Ist aber da trotzdem was, wo sie sagen, da möchten wir ein Ziel mit erreichen, was das Thema Ressourcen und Energie angeht?

00:33:03 - 00:34:28

Speaker B

Auf jeden Fall, das nehmen wir mit im Sinne von, das sollte auf jeden Fall besser werden, aber das vielleicht auch mal in den Kontext gestellt. Was macht die Firma? Wir machen Kunststoff und unser Carbon Footprint, den wir oder unsere Produkte erzeugen, stecken in unserem Material extrem hohe Energien, um die Rohmaterialien zu machen, die wir dann zu Grundstoff verarbeiten. Und wenn wir es da schaffen, und das tun wir, biobasierte Grundstoffe zu nehmen, können wir diesen, den, je nachdem, wie man es misst, den Carbon Footprint der Produkte sogar ins Negative verschieben. Wir können Pflanzen dazu bringen, das Co aus der Atmosphäre zu nehmen. Wir verarbeiten die Pflanzen, wir packen es in Kunststoff und je nach Anwendung ist das 10. Jahrzehnte weggesperrt. Also ein Lego Stein, ja, keiner schmeißt die dinger weg, keiner verbrennt die. Das Co, was da reingehen würde und was Lego auch wirklich von uns abkauft, ist weg. Und das im Verhältnis zu was man braucht, um eins der Offices zu heizen, ist minimal. Das heißt, wir nehmen es mit, aber wir nehmen es als Glaubwürdigkeit, weil das ist das, was die Leute draußen sehen. Die verstehen nicht, dass wir tonnenweise Co in Legosteine versenken und dass das der zweitausendein positive Beitrag ist. Ich sehe, wie wir leben und wie wir uns in der Stadt präsentieren, und deswegen muss auch das passen.

00:34:28 - 00:35:20

Speaker A

Aber das ist ja jetzt auch wieder ein Teil einer Veränderungs. Also wenn sie das. Das sind ja hochgradig innovative, ich sage jetzt mal chemische Technologien, die sie gerade beschrieben haben. Das ist ja nicht. So hat man das ja vor 20 Jahren nicht gemacht oder auch nicht gedacht. Solche Gedanken, die lassen sich jetzt noch in ganz weiteren. Also da geht es um die Kommunikation. Ich habe die Legosteine jetzt nicht auf ihrer Webseite entdeckt, als ich mal kurz geguckt habe. Genau so, aber. Aber so Ideen, dass man das auch stärker in diese Richtung bringt, das ist wieder das Ziel Nr. Eins, wo sie sagten, mehr Unruhe erzeugen durch den Umzug, um auch solchen Ideen wieder mehr Energie zu schaffen. Also gar nicht im Sinn von wo wir packen, passen jetzt auf, dass wir das Büro besser heizen und sparen am Ende ein paar l Heizöl, sondern eher sagen, im größeren denken neue Schritte machen und da dann was rausholen. Das wäre für sie das Thema.

00:35:20 - 00:37:05

Speaker B

Wir haben auch. Wir haben auch Großkunden, die machen Flooring ja durchaus für öffentliche Bereiche und Hotels groß und so weiter. Die verwenden unsere grünen Produkte. Man sollte sich überlegen, ob wir die bei uns dann auch in Anwendung bringen, dass wir sagen, das machen wir auf der Messe normalerweise, dass die Firma Nora, wir laufen hier auf Nora Floors, ob die wirklich für unser Design geeignet sein werden, müssen wir sehen. Aber sowas brauchen wir und auch da wieder Chancen nutzen. Wir haben diese innovativsten Projekte und wir reden nicht genug drüber. Also was machen wir da? Wir machen den Intranet Artikel. Wir sind 3000 Leute, davon arbeiten 2500 auf Schicht in den Werken. Die erreicht man damit nicht. Aber wenn wir hier anfangen, ein bisschen anders über Kommunikation im Headquarter zu denken, weil von hier aus muss es ja kommen. Der Schriftleiter wird sich nicht da darüber auslassen, wie er jetzt seine Leute dazu bringt, weil er selber nicht verstanden hat. Das müssen wir schon von uns aus als Sendung bringen, wie wir derartige Erfolge in unserem Abwehrkampf, wenn du so willst, weil da sind wir ja ganz vorne, da sind wir im Kurs, da haben wir den Spiel umgedreht, da sind wir diejenigen, die das ganze Ding entwickelt haben. Also das muss man ja als positive Rückmeldung viel stärker nutzen. Und deswegen müssen wir besser werden in diesem Teams Meeting, Hybrid Meeting, geiles Office, die Hardware muss zur Verfügung stehen, es muss angenehm sein, das zu tun. Und all die ganzen Aktivierungsenergien, die man links und rechts braucht, weil wir in dieses Zeitalter reingeschmissen worden sind, im Covid, von einem Tag auf den anderen, ohne Sinn und Verstand, das müssen wir jetzt einfach mal mastern.

00:37:05 - 00:38:14

Speaker A

Ja, jetzt ist es ja alles das, was sie sagen, diese ganzen, also ich könnte es ja so weiterführen, Energie, Unternehmenskultur, Infrastruktur. Sie haben ja gesagt, dass all diese Themen letztendlich auf so einen Veränderungsprozess warten. Also da muss jetzt irgend so ein Signal, wo man sagen kann, Leute, also wenn wir das nicht bis dahin gebacken gekriegt haben, dann stehen wir da in Kartons und haben irgendwie auf dem nackten Flur und das setzt ja eine Energie oder soll eine Energie freisetzen. Das Mitnehmen jetzt der Mitarbeiter könnte ja jetzt schon auch stattfinden. Also könnten sie sich vorstellen, das frage ich jetzt mal, es steht hier nicht als Frage drin, das interessiert mich aber jetzt gerade, diese Aufbruchstimmung des Büroplans, dieses neu träumen können, dieses Überlegen, reflektieren, was sind wir als Arbeitgebermarke, wie kommunizieren wir eigentlich? Das wäre ja ideal, wenn man dann mit dem Büro, ist es ja die Frage, ist das neue Büro der Anfang davon oder ist das neue Büro die Belohnung dafür, dass man jetzt schon sich auf den Weg gemacht hat? Verstehen sie, was ich meine? Also absolut.

00:38:14 - 00:38:51

Speaker B

Zweiteres ist, wir müssen eigentlich jetzt schon, aber spätestens mit dem Management Kickoff dafür sorgen, dass Project Hive ab sofort eine positive Wirkung entfaltet. Und das musst du machen, indem du die Leute mitnimmst. Und das ist dann die Aufgabe für euch, sowohl Nicola als auch Rob und gegebenenfalls schon in die Richtung zu managen, dass sie den Betriebsrat ab sofort mit dazu holen und dass sie die Leute mit anfangen, was wir normalerweise machen, weil wir wir sind ja Ineos, wir wissen es ja besser, die Leute erst last min mitzunehmen und dann vor veränderte Tatsachen zu stellen.

00:38:51 - 00:38:55

Speaker C

Das passiert ja, dass das India rausgeht und jetzt ihre Einführung von so.

00:38:57 - 00:39:15

Speaker B

Ja, aber lass uns das so schnell wie möglich nicht zu einem Baustein, sondern zu einer Wand oder zum, keine Ahnung, zum Haus bauen, damit wir ab jetzt schon positiven Ripple Effekts dieses Projekts halt Effekt greifen lassen können. Meine Meinung will ich nur, dass wir.

00:39:15 - 00:39:31

Speaker C

Entwickeln jetzt, da bist ja auch dabei, eine Rückmeldung für eben genau das. Und wichtig sind halt die Ergebnisse jetzt auch so gesprächen wir Elementare, wo man da ansetzt. Ich habe auch viele Dinge jetzt nicht gewusst bisher aus unseren Gesprächen, die du jetzt erwähnt hast.

00:39:32 - 00:39:45

Speaker A

Also das. Genau. Ich würde, würde gerne. Wir haben nur 1 Stunde Zeit und wir haben jetzt nur noch. Also ich merke, dass das hier ein sehr wichtiges Gespräch ist, was hier stattfindet, so in der Form.

00:39:45 - 00:39:48

Speaker B

Ich kann mich noch mal 1 Stunde buchen, bin ja offen für sowas.

00:39:48 - 00:41:40

Speaker A

Ja, das würde ich an der Stelle auch vorschlagen, dass man da noch mal ein paar Sachen, weil was ja hier passiert oder was hier so wichtig ist, ist diese, nennen wir das mal Katalysator Funktion, wo man so sagt, also das ist ja, als wir am Anfang über Strategien gesprochen haben, dann würde ich im Moment sagen, eine der oder es ist eigentlich eine bestimmte Umwälzung gefordert, wo man sagt, das muss sich was verändern. Raus aus der Komfortzone war so ein Stichwort, was ja bedeutet, dass man jeder Mitarbeiter sich selbst erstmal mit seiner eigenen Komfortzone überhaupt erstmal befasst und sagt ja, also ist das wirklich eine und was muss ich denn jetzt tun? Und fühlt sich das jetzt besser an, wenn ich das jetzt verlasse? Wir wissen alle, kennen wir vom Sport auch, da muss man halt, wenn man den Berg hochfährt, fährt man den Berg hoch und oben kann man dann erleben, wie gut es ist. Aber man kann nicht, man kann nicht unten sitzen und vom Berg reden. Das ist so das glaube ich, das Thema. Ich finde das sehr interessant. Was ich jetzt aber auch sehe ist, wenn sie diese ganzen Prozesse anstoßen wollen, von denen sie wirklich eine ganze Menge Sachen Führungsstruktur, IT haben wir gehört, wir haben Büroorganisationen, wir haben Arbeitsorganisationen gesprochen. Das ist ein Riesenthema, das ist ein großer Umbau. Wie wollen sie das denn jetzt auch intern organisieren oder sollen diese Strukturen jetzt praktisch innerhalb des Umzugs mitgeschaffen werden? Also es sind ja eine ganze Menge Projekte plötzlich, wo man sagen muss oh, laufen da schon Prozesse und müssen die koordiniert werden und reflektieren die dann immer mit dem Umzug? Weil das ist ja so das auslösende Ding. Oder müssen die erst noch alle aufgesetzt werden?

00:41:41 - 00:44:16

Speaker B

Ja, das ist eine Kombination. Also so einige wären wir völlig untätig. Wir haben jetzt in dieser Umorganisation ist ja wirklich einige Sachen sind entstanden, die wir vorher nicht hatten, die wirklich Potenzial haben. Wir haben sogenannte Process Excellence Teams gegründet, sechs an der Zahl, also HR, Finance, Supply Chain, OTC Prozess und so weiter. Sind jetzt Leute dezidiert draufgesetzt worden, die den ganzen Tag lang nichts anders machen, weil wir, was wir festgestellt haben in den letzten 10 Jahren ist, du machst nochmal ein Projekt, da machst du so fünf bis 10 % deiner Zeit, da kommt genau so viel raus. Nüscht. Also jedenfalls nicht gemessen auf die Zeitdauer, die man dafür dann braucht. Teilst du durch einen riesen Nenner. Also es mag es nicht null sein, aber verdammt verschwindend geringe Zahl. Wenn man sich da von Anfang an nur mit beschäftigt hätte, dann wäre man wesentlich schneller zu wesentlich weiteren Zielen gekommen. Also das haben wir jetzt mal eingeführt. Aber auch da ist also Anfangsschwierigkeiten. Also keiner weiß genau, wie man mit den Kollegen jetzt arbeiten soll, weil die Empfängerseite in den Abteilungen, die arbeiten immer noch fünf bis 10 % mit, während man jetzt eben gegenüber sitzt, der nichts anderes macht. Und dann gibt es ein Mismatch und das müssen wir irgendwie in den Griff kriegen. Und dafür braucht es wieder Energie und dafür brauchen wir wieder ein Enddatum. Das hat mit dem Office jetzt nur sekundär zu tun. Wäre natürlich schön, weil viele von den Leitern oder Beteiligten in diesen Gruppen sind hier am Standort. Also die können davon profitieren, wenn die selber mehr Energie haben. Andere Dinge müssten gestartet werden. Aber wenn wir bei dem Punkt, dass wir ein globales, dezentrales Unternehmen sind, dass wir nicht alle erreichen, wenn man in Frankfurt von A nach B ziehen müssen, dass man Ausstrahlungen haben und freut mich sehr, dass wir generell, dass ich mal die Gelegenheit habe, mit Leuten zu reden, die sich mit sowas auskennen. Ja, also wir müssen, wir brauchen hier sehr einfach mehr Energie und mehr mehr Wissen, wie man eigentlich managt. Wir sind jetzt alle nicht nach St. Gallen geflogen worden, um mal zu gucken, wie man es heutzutage macht, sondern wir sind hier learning by doing und das ist eigentlich nicht so schlecht. Aber wenn man es gar nicht hat, wenn man gar keinen irgendwo hinschickt, dann muss das mit der Zeit auch nicht unbedingt besser werden, sondern eigentlich ist allen klar, was das bedeutet. Also naja, vielleicht nicht, aber mir zumindest. Ich sehe das und das. Ihr habt euch am Anfang gedacht, ich bin derjenige, der alles verändern will und ich fühle mich hier in der Situation, wo ich endlich mal was kann. Aber es wird viel zu wenig gemacht und es ist nur meine persönliche NR. Also ihr werdet ganz, ganz andere.

00:44:16 - 00:46:04

Speaker A

Ja, alles gut. Eine eine Sache, die ich jetzt noch mal wir wissen ja alle Veränderungen. Also jetzt, wie sieht es denn bei ihnen persönlich jetzt aus, wenn man sagt okay, das, was sie im Kopf haben, glaube ich, ist eine sehr starke Veränderung, die auch wirklich sichtbar wird. Also das heißt, da ist was ganz anders geworden. Da ist die Leute arbeiten anders miteinander, die kommunizieren anders. Es gibt neue Themen, die gesetzt werden. Es gibt ein neues Büro, was das ausdrückt, wo unter Umständen Materialien reinkommen, auf die man stolz ist als unternehmen, weil man sagt, die haben wir gebaut und so weiter. Das ist ja wirklich ein. Ich war jetzt noch nie bei ihnen, aber das klingt so. Auch Ihr Aufbruch und Ihre Energie, die sie da reinsetzen, das zu kommunizieren, da ist eine große Hoffnung dahinter. Wenn sie das jetzt, eine große Verantwortung, wenn man jetzt sagt, okay, das wollen wir alles umschmeißen, dann ist das eine große Veränderung im Unternehmen. Und können sie sich vorstellen, das über, ich sage jetzt mal, ausprobieren, so ein bisschen auszuloten? Sie haben gerade eben so Teams beschrieben, die jetzt neu sind und die jetzt eine neue Art von Arbeit machen müssen. Könnte man sich das vorstellen, dass man da auch ansetzt und schon weiter ausprobiert, damit man in dem Umzug mehr Gewissheit hat? Weil verstehen sie, was ich meine? Also, dass man mehr ausprobiert und auch mal scheitert und sagt, es war jetzt irgendwie nichts. Wir haben jetzt irgendwie was Neues gebaut und es hat nicht funktioniert. Und jetzt lernen wir daraus und machen was anderes. Ist das auch Teil der Geschichte oder sagen sie nein, ich möchte gerne vorher genau alles kontrollieren und verstehen und dann einmal entscheiden und zu machen können von.

00:46:04 - 00:46:54

Speaker B

Mir aus jeden Tag anfangen zu probieren. Also wirklich. Und deswegen sitzen wir ja eigentlich auch hier, weil der Jens hat gesagt, also wir können das auch mal ein bisschen anders aufziehen von Anfang an. Wir können ja alles, alles mögliche andere mal machen. Wir können die die Makler gegeneinander antreten lassen. Wir probieren hier am laufenden Band. Ich genieße das und ich befördere das. Insofern ist das auch gut, wenn die anderen Manager hier, dass die auch einfach mal sehen, dass man Dinge anders machen kann. Das hat ja im letzten Meeting schon gut funktioniert. Rob sagt ja, wunderbar, so könnte man es mal machen. Und sowas brauchen wir halt öfter. Einfach mal diesen Aha Moment. Ach, man kann das ja auch anders machen. Und dann fragt man die, die sich damit auskennen, weil sie schon mit 1020, 100 mal mit anderen gemacht haben. Selber probieren ist gut, aber selber mit Hilfe probieren ist besser.

00:46:55 - 00:47:43

Speaker A

Ja, natürlich. Gut, jetzt noch mal eine Geschichte, jetzt so klassische, eine Führungsfrage eigentlich. Wenn man jetzt Mitarbeiter fragt, den normalen Mitarbeiter und sagt, hier guck mal, wie stehst du zu dem Thema Veränderung? Dann würde ich jetzt sagen, 80 % von denen sagen sofort ja. Also ich habe gar nichts gegen Veränderungen, ich möchte es so, aber eigentlich im Detail merkt man dann so, dann wird irgendwie, wie sie gesagt haben, das Namensschildchen mal irgendwie abgeschraubt, dann sind alle schon sauer. Also wie sehen sie diese Diskrepanz und wie kann man die, oder sehen sie diese Diskrepanz oder würden sie sagen, nein, meine Mitarbeiter sind wirklich vollauf, die wollen und wenn ich denen jetzt die Tür aufmache, dann gehen die da sofort durch? Oder wie ist das mit dem, rein mit dem Thema Veränderungsbereitschaft? Wie würden sie das beschreiben?

00:47:44 - 00:49:09

Speaker B

Die passive Veränderungsbereitschaft ist so wie in der Gesamtbevölkerung. Wir haben eine ganz normale Verteilungskurve Ÿousand, aber man kann aktiv sehr viel dafür tun, dass diese Aktivierungsenergien abgebaut werden. Muss ich aber mal angucken, was die Leute in ihrem Urlaub und als Hobbys machen. Wir haben ja Leute, die sind Piloten, die fliegen Segelflieger und dann im Job tun sie so, als könnten sie nicht montags früher aufstehen, damit sie mal zum Kunden kommen. Das passt überhaupt nicht. Insofern, wir sind alle sehr veränderungswillig, wenn es genug Motivatoren gibt. Und der persönliche Spaßfaktor oder was auch immer in der Freizeit ist immer ein guter Effekt. Aber das muss man auf der Arbeit halt mehr anbieten. Und ich würde jetzt mal behaupten, in meinem Team 14 Leitungskräfte auf Team und Sub Teamleiterebene, davon haben wir erstmal sieben Frauen, sieben Männer, die sind alle neu und die sprühen vor Energie. Also ich würde sagen, in meiner Insel, die ist ein bisschen farbenfroher als der Rest. Und das haben wir seit anderthalb Jahren so gebaut. Und da ist mit denen alles zu machen, einfach weil wir jetzt getrimmt haben auf, guck mal, ich kann ja doch Karriere machen, ach guck mal, hier geht ja was. Und insofern kann man da auch, wenn man die Tür aufhält in ein anderes Gebäude, dann kann man auch das mit Spaß und mit Energie durchaus machen. Zweitausendein, wir müssen es nur tun.

00:49:10 - 00:50:02

Speaker A

Ich frage jetzt noch mal, eine Frage habe ich hier noch, die ist mir ein bisschen wichtig. Wenn wir jetzt, es gibt zwei schöne fragen, weil wir kommen jetzt gegen das Ende des ersten Interviews. Ich habe viel gelernt ich glaube, wir haben ganz, kann ich für alle sprechen, ganz schön viel von ihnen gehört. Erstmal. Danke. Wir haben eine so eine Sache, so eine Frage drin, die ich gerne stelle. Wenn sie sich einfach vorstellen, wenn wir jetzt umgezogen sind, also wenn dieser Prozess durch ist und sie haben einen Gast, jemand, der sagt hier, ich komme vorbei, ruhig extern, also ein Kunde oder so vorbei und jetzt gehen sie da durch die neuen Büroräume mit dem Gast und was soll da versetz nicht in dessen Rolle rein. Also der geht mit ihnen da durch. Was fällt dem auf, wenn der heimkommt zu seinen Leuten? Was erzählt der, wenn er bei Ineos war? Was ist dem aufgefallen?

00:50:02 - 00:50:06

Speaker B

Mal so fiktiv, was dem aufgefallen ist?

00:50:06 - 00:50:20

Speaker A

Zweitausendein, was, was fällt dem, also wenn sie, sie führen den durch die Gegend oder geht abends, dann sagt die Frau wie war es denn heute? Ja, ich war heute bei Ineos in Frankfurt. Und dann sagt er so was okay.

00:50:21 - 00:50:39

Speaker B

Ich würde mir hoffen, würde mir erhoffen, dass derjenige sagt, die arbeiten ja ganz anders als ich dachte, weil die machen ja eigentlich nur Kunststoff. Aber so wie die da arbeiten, hätte ich den Eindruck, die machen Turnschuhe. Okay, Nike oder sowas.

00:50:40 - 00:50:41

Speaker A

Sehr gut.

00:50:41 - 00:50:44

Speaker B

Aber ich weiß nicht, wie Nike wohnt oder?

00:50:45 - 00:51:48

Speaker A

Das ist ja stehen, es macht mal die Tür auf. Und dann habe ich noch eine Sache, die ich auch abfragen muss. Jetzt leben wir ja in so einer Welt, in der sich so viele Sachen so schnell ändern. Wir hatten jetzt also Covid hatten wir da gehabt ums rums. Also plötzlich ist die Arbeit anders. Zweitausendeinundzwanzig hatten wir gedacht oh, Covid ist endlich rum. Dann gab es das Thema Russland, das heißt neue Wege, Supply Chains und so weiter. Und jetzt haben wir vielleicht das auch irgendwann, hoffentlich irgendwann mal rum. Und jetzt kommt das Thema KI um die Ecke, also großer technologischer Wandel wieder, der alles, was wir vorher gemacht haben, so ein bisschen wieder hinterfragt. Uns als Menschen. Wir arbeiten eigentlich. Wie sehen sie jetzt, was sehen sie in den nächsten fünf Jahren an Dingen jetzt gesprochen, die sie durchschütteln würden? Also wo sie jetzt schon sagen, das Ding, das wird ein großes Ding für uns. Also ist es z.b. das Thema KI oder ist es anderes, irgendwas anderes, was sie für dieses, für diese Menschen, mit denen sie in Frankfurt arbeiten, eine große Veränderung bedeutet, dass sie jetzt schon sehen.

00:51:48 - 00:53:17

Speaker B

Können, für die Art und Weise, wie unsere Belegschaft optimal aufzustellen ist, ist KI tatsächlich ein Thema, weil wir wirklich noch viele Menschen haben, die manuell SAP bedienen und derartige Dinge tun. Da wird sich wahrscheinlich etliches irgendwann ökonomisch sinnvoller anders machen lassen für unsere Produkte eher nicht. Also wir leben ja weiterhin in der physischen Welt. Ich glaube jetzt noch nicht so schnell daran, dass alle irgendwann eine Brille aufhaben und dann sich in die Meta Welt verabschieden und selbst dann diese Brillen sind aus meinem Kunststoff Ÿousand, lass es kommen. Ja, ja, ist ja dann die Wände wieder so klein, dass man, dass man die, was auch immer. Wenn es ein Hirnschiff wird, dann haben wir ein Problem, aber dann haben wir alle ein ganz anderes Thema. Also nee, also KI definitiv ist bei uns eine Kiste, die wir nutzen sollten. Und ansonsten ja, der gesellschaftliche Wandel, alle werden älter und im Alter sinkt die Willigkeit, Geld auszugeben für Dinge, die man eigentlich sowieso nie gebraucht hätte. Und unsere, unser Material geht in viele Dinge, die kein Mensch braucht. Und insofern, wir werden in Europa weniger, auch auf der Welt scheint es so zu sein. Und das ist ein Thema, was man in Europa sowieso durchdenken müssen. Und da heißt es geistig fit zu bleiben, um die Sache zu nutzen, anstatt sich ihr hinzugeben und zu jammern.

00:53:17 - 00:53:40

Speaker A

Ja, da habe ich jetzt was gehört, das möchte ich nur noch mal klar verstehen, damit ich das verstehe. Also auf der einen Seite, sie haben jetzt gesagt, so eher im Nebensatz, wir machen viele Produkte oder unsere Rohstoffe oder die Stoffe, die wir herstellen, landen in Produkten, die, die sowieso keiner braucht. Das ist ja Widerspruch zu dem eigentlichen, was sie gesagt haben. Ja, wir machen neue Kunststoffe für Flure, also für Böden.

00:53:40 - 00:55:36

Speaker B

Das mag man noch brauchen. Also auch da ist ja die Frage, bis zu welchem Exzess muss man es treiben? Aber warum hatten wir in Covid so eine Hochkonjunktur? Weil alle Leute jegliche Art von Tinnips sich angeschafft haben. Und wir sind halt, wenn man sich die Pyramide der Kunststoffe anguckt, da hat man die, mit denen fliegt man zum Mars. Ja, die können Strahlung aushalten und was die alles €100 das Kilo. Und wir sind halt eher so im Basement unterwegs. Also unsere Kunststoffe sind günstig, daraus kann man viel machen. Das ist nicht das billigste, was man kaufen kann, also nicht das ganze China Ware was PE oder Pp. Also wir sind ein bisschen drüber. Unser Zeug ist sexy, das sieht nämlich gut aus, egal was man daraus macht. Aber die Gesellschaft ist voll von Zeugs, die €1 Shop, die man wirklich nicht braucht. Dann gibt es halt Hochkonjunktur und so weiter. Aber wir machen natürlich auch die top Notch Sachen, wir machen das ganze Spektrum. Aber man muss sich halt mal überlegen zweitausendein, was bedeutet, wenn die, wenn die Gesellschaft älter wird, wir haben Medizinprodukte, dass da werden, da werden wir einen Boom erleben. Aber es ist halt ein kleiner Ausschnitt dessen, aber Autos, wenn man sich anguckt, autonomes Fahren, unser Material sind in Kühlergrills. Das braucht kein Elektroauto. Das haben wir ein Riesenthema. Wir sind in Rückspiegeln, das braucht auch keiner mehr, wenn du da Kameras dran bastelst. Und warum braucht eine Familie drei Autos? Die stehen alle 98 % der Zeit rum. Das muss man mal durchdenken, wenn man die Dinger teilt. Ja, und wenn man von diesem das ist mein Pferd, das ist mein persönliches Ding, dann muss ich auch noch mal gucken, dass ich das striegeln kann. Und wenn es mit einem nassen Lappen vor der Haustür, dann auch noch scheuer jeden Sonntag. Das wird ja weggehen. Ja, und dann haben wir als Unternehmen ein Thema, aber das haben die Kunststoffteilnehmer allgemein alle. Und dann willst du auch der Beste sein derer, die alle das gleiche Problem haben.

00:55:36 - 00:55:46

Speaker A

Ja, ja, ja, klar, verstehe ich. Gut, wir haben 11 Uhr. Ich wollte mich herzlich bedanken an der Stelle. Eine Frage stelle ich immer. Gibt es eine Frage an.

00:55:46 - 00:55:50

Speaker C

Wir haben noch eine Viertelstunde, die Nicola kommt später. Die haben wir jetzt.

00:55:51 - 00:55:53

Speaker A

Okay, gut. Das weiß ich nicht, aber ich habe.

00:55:53 - 00:55:56

Speaker B

Nicht wirklich viel Zeit, weil ich eigentlich einen Anschlusstermin jetzt gerade habe.

00:55:56 - 00:56:19

Speaker A

Genau, deswegen wollte ich, wollte ich an der Stelle. Wir sind ja nicht jetzt aus der Welt und ich finde das schon auch sehr interessant. Umgekehrt. Gibt es eine Frage von ihnen zu mir jetzt oder zu der Fragestellung, was sie noch loswerden wollen, wo sie gesagt haben, da habe ich drüber nachgedacht, das hat er mich jetzt gar nicht gefragt. Oder gibt es da noch was, was sie selber loswerden wollen? Oder vielleicht auch eine Frage an mich haben, wo sie sagen.

00:56:19 - 00:56:28

Speaker B

Nö, ich wollte ihnen nur sagen, finde das sehr interessant, was wir ja gerade gemacht haben und freue mich, dass ich nochmal ein zweites Mal antreten darf. Und wenn mir dann eine Frage einfällt, dann stelle ich sie dann.

00:56:28 - 00:56:55

Speaker A

Alles klar. Gut, dann würde ich sagen, dann sind wir soweit. Dann herzlichen, ganz herzlichen Dank auch für die Offenheit. Ich höre dann jetzt mit der Aufnahme auf und wir bereiten uns auf das nächste Interview vor. War für mich sehr aufschlussreich, muss ich ganz klar sagen. Also ich habe da sehr viel Engagement gespürt, was mich sehr gefreut hat. Hatte ich aber bis jetzt in allen Interviews. Also insofern finde ich das auch ganz.

00:56:55 - 00:56:57

Speaker B

Gut, mit der man arbeiten kann.

00:56:57 - 00:57:09

Speaker A

Also ich finde es, finde es gut. Und ja, dann würde ich sagen, herzlichen Dank und ich höre auf aufzunehmen und wir gehen ins nächste Meeting. Danke, bis demnächst.

[00:00:19 --> 00:01:02]

Topic: Führungsrolle und Projektverantwortung

What: Ein erfahrener Chemiker hat verschiedene Positionen im Unternehmen durchlaufen und ist nun für Supply Chain, Procurement und Facility Management verantwortlich

Why: Historisch gewachsene Verantwortungsbereiche und organisatorische Strukturen

But: Komplexe Kombination von verschiedenen Verantwortungsbereichen (Supply Chain, Procurement, Facility Management)

Implications: Die Projektleitung für den Büroumzug basiert auf der Position und nicht unbedingt auf spezifischer Umzugserfahrung

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass die Projektleitung auf historisch gewachsenen Strukturen basiert, besteht die Hauptherausforderung in der effektiven Koordination verschiedener Verantwortungsbereiche. Wie können wir dem Projektleiter ermöglichen, die verschiedenen Aspekte des Umzugsprojekts erfolgreich zu integrieren und zu steuern?

[00:01:08 --> 00:01:17]

Topic: Zielentwicklung und Zusammenarbeit

What: Sprecher äußert Hoffnung auf Erweiterung gemeinsamer Ziele

Why: Wunsch nach kollaborativer Weiterentwicklung der bestehenden Ziele

But: Implizierte Notwendigkeit der Zustimmung und Mitarbeit anderer

Implications: Erfolg hängt von der Bereitschaft zur Zusammenarbeit aller Beteiligten ab

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Ziele gemeinsam erweitert werden sollen, besteht die Herausforderung in der effektiven Zusammenarbeit. Wie können wir die Beteiligten motivieren, um die Ziele gemeinsam weiterzuentwickeln und zu erweitern?

[00:01:59 --> 00:04:25]

Topic: Organisationsstruktur und Veränderungsmanagement

What: Dezentrale Unternehmensstruktur mit mehreren globalen Standorten und lokalen Herausforderungen beim Gebäudemanagement

Why: Das Unternehmen ist global aufgestellt und Entscheidungen werden nicht zentral getroffen. Der Sprecher sieht Veränderungen als Chance für Verbesserungen

But: Begrenzte Einflussmöglichkeiten des Frankfurter Standorts auf globale Strategie und Widerstand gegen Veränderungen in der Belegschaft

Implications: Lokale Verbesserungen können als Leuchtturmprojekt dienen, aber die globale Wirkung bleibt beschränkt. Gebäudeprobleme beeinflussen die Mitarbeiterzufriedenheit negativ

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [dezentrale Strukturen den Wandel erschweren], ist die primäre Herausforderung [der begrenzte Einfluss auf globale Entscheidungen]. Wie können wir [lokale Verbesserungsprojekte] [als Vorbild für andere Standorte] [erfolgreich implementieren und kommunizieren]?

[00:04:37 --> 00:05:40]

Topic: Arbeitsplatzkomfort und Home-Office-Regelungen

What: Mitarbeiter erleben unterschiedliche Temperaturbedingungen im Büro und nutzen dies als Argument für mehr Home-Office

Why: Die Covid-Erfahrung hat gezeigt, dass Remote-Arbeit effektiv funktioniert, und Mitarbeiter suchen nach Wegen, die Ein-Tage-Home-Office-Regel zu erweitern

But: Trotz bewiesener Home-Office-Fähigkeit wird nur ein Tag pro Woche gewährt, was zu kreativen Umgehungsstrategien führt

Implications: Die strikte Home-Office-Politik führt zu Unzufriedenheit und möglicherweise zu vorgeschobenen Argumenten, um mehr von zu Hause arbeiten zu können

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Remote-Arbeit während Covid erfolgreich war, aber die aktuelle Politik restriktiv ist - Wie können wir eine ausgewogenere Arbeitsplatzstrategie entwickeln, die sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeiter als auch die Unternehmensanforderungen berücksichtigt?

[00:05:41 --> 00:06:38]

Topic: Arbeitsumgebung und Unternehmenskultur

What: Mitarbeiter beschweren sich über Arbeitsbedingungen (Temperatur, Feuchtigkeit) trotz eines gut designten Büros

Why: Menschen neigen dazu, sich auf negative Aspekte zu fokussieren anstatt auf die positiven Unternehmensziele

But: Diese Beschwerden lenken von den eigentlichen Zielen und der Wahrheit ab

Implications: Ein Umzug in ein besseres Büro könnte als Symbol für Veränderung dienen und die Fokussierung auf wichtigere Aufgaben ermöglichen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Mitarbeiter sich zu sehr auf Nebensächlichkeiten konzentrieren, besteht die Hauptherausforderung in der Ablenkung von wesentlichen Unternehmenszielen. Wie können wir die Arbeitsumgebung so gestalten, dass Mitarbeiter sich besser auf die wichtigen Unternehmensziele konzentrieren können?

[00:07:09 --> 00:10:45]

Topic: Unternehmenskultur und Remote Work

What: Verschlechterung der Zusammenarbeit und strategischen Ausrichtung seit COVID und verstärktem Home Office

Why: Fehlende persönliche Interaktion, weniger fokussierte Kommunikation in virtuellen Meetings, Verlust der gemeinsamen Vision

But: Während Home Office technisch funktioniert, leiden Teamgeist, Strategie-Entwicklung und effektive Zusammenarbeit

Implications: Die reduzierte persönliche Präsenz führt zu einem Verlust von Unternehmenskultur, strategischer Klarheit und Mitarbeiterengagement

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass persönliche Zusammenarbeit für die Unternehmenskultur essentiell ist, besteht die Hauptherausforderung in der verminderten Teaminteraktion. Wie können wir Mitarbeiter motivieren, wieder mehr vor Ort zusammenzuarbeiten, um eine stärkere gemeinsame Vision und Arbeitskultur zu entwickeln?

[00:11:56 --> 00:14:16]

Topic: Bürokultur und Mitarbeiterverbindung

What: Reduzierte persönliche Interaktionen und soziale Bindungen am Arbeitsplatz aufgrund von Homeoffice, Urlaub und verteilter Anwesenheit

Why: Veränderte Arbeitsbedingungen (Homeoffice, flexible Arbeitszeiten) und demographischer Wandel haben traditionelle soziale Strukturen aufgebrochen

But: Nur noch 50% Belegschaft im Büro anwesend, erschwerte soziale Vernetzung, veraltete Büroinfrastruktur

Implications: Verlust von Unternehmenskultur und Zusammengehörigkeitsgefühl, erschwerte Teambildung und informeller Austausch

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass die traditionelle Bürogemeinschaft nicht mehr existiert, ist die größte Herausforderung die verteilte Belegschaft. Wie können wir Mitarbeiter trotz flexibler Arbeitsmodelle wieder stärker zusammenbringen, um ein neues Gemeinschaftsgefühl zu schaffen?

[00:15:38 --> 00:17:27]

Topic: Organisatorische Veränderung und Führung

What: Frühere Restrukturierungsprojekte waren nur teilweise erfolgreich und wurden hauptsächlich intern durchgeführt

Why: Der Sprecher möchte beweisen, dass die Organisation Veränderungen erfolgreich durchführen kann und will mehr Kontrolle über den Prozess haben

But: Bisherige Optimierungen wurden nicht vollständig umgesetzt, und es gibt Zweifel an der aktuellen Führungsriege

Implications: Es besteht ein starker Wunsch nach erfolgreicher Veränderung, aber auch Skepsis aufgrund vergangener Erfahrungen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass frühere Veränderungsprojekte nur teilweise erfolgreich waren, besteht die Hauptherausforderung in der erfolgreichen Umsetzung. Wie können wir das Managementteam befähigen, Veränderungsprozesse effektiver zu gestalten und nachhaltig umzusetzen?

[00:18:16 --> 00:20:11]

Topic: Digitale Transformation und Veränderungsmanagement

What: Zögerliche Umsetzung von digitalen Transformationsprojekten wie papierloses Büro und SAP-Updates

Why: Unternehmen scheut große Investitionen und radikale Veränderungen, bevorzugt schrittweise Anpassungen

But: Die Welt entwickelt sich schneller als die Implementierung von Veränderungen im Unternehmen

Implications: Verzögerte Modernisierung könnte langfristig die Wettbewerbsfähigkeit gefährden

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [schrittweise Veränderungen bevorzugt werden], ist die größte Herausforderung [der Widerstand gegen umfassende Modernisierung]. Wie können wir [Mitarbeiter und Management] dabei unterstützen, [größere Transformationsprojekte als Chance statt als Risiko zu sehen]?

[00:20:49 --> 00:21:57]

Topic: Projektmanagement und Deadlines

What: Nutzung von Umzugsterminen als Deadline für verschiedene Projekte

Why: Deadlines motivieren Menschen dazu, kreative Lösungen zu finden und Projekte abzuschließen

But: Die optimale Lösung benötigt oft mehr Zeit als verfügbar ist

Implications: Teams müssen pragmatische Entscheidungen treffen und die bestmögliche Lösung im gegebenen Zeitrahmen finden

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass strikte Deadlines Mitarbeiter zu schnellen Lösungen motivieren, aber die Qualität darunter leiden könnte, wie können wir Teams dabei unterstützen, im vorgegebenen Zeitrahmen die bestmöglichen Ergebnisse zu erzielen?

[00:21:59 --> 00:22:22]

Topic: Prokrastination und Projektmanagement

What: Menschen schieben Arbeit auf und setzen keine klaren Deadlines

Why: Es gibt die Vorstellung, dass erst alles perfekt sein muss, bevor es fertig ist

But: Ohne klare Zeitpläne und Vergleichsmöglichkeiten verliert man den Überblick über den Projektfortschritt

Implications: Teams können in Verzug geraten, ohne es zu bemerken, was zu Projektverzögerungen führt

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Perfektionismus zu Verzögerungen führt, ist die größte Herausforderung das fehlende Zeitmanagement. Wie können wir Teams dabei unterstützen, realistische Zeitpläne zu erstellen und einzuhalten, um Projektfortschritte besser zu überwachen?

[00:23:37 --> 00:25:12]

Topic: Arbeitsplatzkomfort und Mitarbeiterproduktivität

What: Mitarbeiter verharren in ihrer Komfortzone, sitzen an festen Arbeitsplätzen mit persönlicher Einrichtung

Why: Hohe Arbeitsplatzsicherheit und gute Bezahlung führen zu Übersättigung und Komfortverhalten

But: Arbeitsrechtliche Einschränkungen machen es schwierig, leistungsschwache Mitarbeiter zu entlassen

Implications: Notwendigkeit, bestehende Mitarbeiter zu aktivieren und neue Perspektiven zu schaffen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Mitarbeiter in einer Komfortzone der Übersättigung stecken, besteht die Hauptherausforderung in der mangelnden Dynamik und Innovation. Wie können wir die Arbeitsumgebung so umgestalten, dass Mitarbeiter aus ihrer gewohnten Routine ausbrechen und neue Perspektiven entwickeln?

[00:25:16 --> 00:25:28]

Topic: Arbeitsplatzsicherheit und Veränderungsbereitschaft

What: Mitarbeiter bleiben passiv und hoffen auf Jobsicherheit bis zur Rente

Why: Wunsch nach Stabilität und Sicherheit am Arbeitsplatz

But: Ohne Anpassung und Bewegung werden diese Arbeitsplätze verschwinden

Implications: Mitarbeiter müssen sich aktiv weiterentwickeln und anpassen, um langfristig beschäftigungsfähig zu bleiben

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass passive Arbeitnehmer ihre Arbeitsplätze verlieren werden, besteht die Hauptherausforderung in der Überwindung von Veränderungsresistenz. Wie können wir Mitarbeiter dabei unterstützen, proaktiv ihre berufliche Entwicklung in die Hand zu nehmen, um langfristig beschäftigungsfähig zu bleiben?

[00:25:28 --> 00:25:30]

Topic: Arbeitsmoral und Beschäftigung

What: Kompletter Arbeitsstillstand

Why: Unspezifizierte Bedingungen führen zu vollständiger Arbeitseinstellung

But: Abrupter Verlust der gesamten Belegschaft stellt ein existenzielles Risiko dar

Implications: Gefahr des vollständigen Produktivitätsverlusts und Geschäftsausfalls

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass ein kompletter Arbeitsstillstand droht, besteht die Hauptherausforderung in der Aufrechterhaltung der Arbeitskontinuität. Wie können wir Mitarbeiter motivieren und unterstützen, um eine stabile Arbeitsumgebung zu gewährleisten?

[00:25:57 --> 00:26:20]

Topic: Vertriebsbeziehungen und Kundenbesuche

What: Vertriebsmitarbeiter besuchen Kunden seltener als früher und rechtfertigen dies mit COVID

Why: Vertriebsmitarbeiter glauben, dass Kunden keine persönlichen Besuche mehr wünschen

But: Kunden äußern Enttäuschung über die seltenen Besuche und würden sich mehr persönlichen Kontakt wünschen

Implications: Die reduzierte persönliche Präsenz beim Kunden schadet möglicherweise den Geschäftsbeziehungen und dem Vertrauensaufbau

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Vertriebsmitarbeiter den Kundenwunsch nach persönlichem Kontakt falsch einschätzen, besteht die Hauptherausforderung in der Überwindung dieser falschen Annahme. Wie können wir Vertriebsmitarbeiter motivieren, wieder mehr persönliche Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen?

[00:26:22 --> 00:27:02]

Topic: Arbeitskultur und Motivation

What: Verlust von Agilität und Arbeitsmotivation im Unternehmen

Why: Früher gab es mehr Agilität und Engagement; die Mitarbeiter hatten mehr Spaß bei der Arbeit

But: Aktuell herrscht Passivität und mangelnde Motivation, teilweise durch Home-Office verstärkt

Implications: Sinkende Produktivität und Umsatzeinbußen durch fehlende Motivation und Engagement

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass die frühere Agilität verloren gegangen ist, besteht die Hauptherausforderung in der sinkenden Arbeitsmotivation. Wie können wir den Mitarbeitern wieder mehr Freude und Dynamik in ihrer täglichen Arbeit ermöglichen, um die Produktivität und Arbeitskultur zu verbessern?

[00:27:19 --> 00:27:44]

Topic: Geschäftsmodell-Anpassung und Zeitmanagement

What: Das Unternehmen arbeitet mit zu lockeren Deadlines und langsamen Anpassungen

Why: Das Geschäftsmodell muss an die aktuelle Realität angepasst werden

But: Projekte werden zu oft verschoben und es fehlt an verbindlichen Zeitvorgaben

Implications: Mangelnde Wettbewerbsfähigkeit und verzögerte Produktentwicklung

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass das Geschäftsmodell schneller an die Realität angepasst werden muss, besteht die Hauptherausforderung in zu lockeren Zeitplänen. Wie können wir das Team dabei unterstützen, anspruchsvollere aber realistische Deadlines einzuführen und einzuhalten, um die Produktentwicklung zu beschleunigen?

[00:30:05 --> 00:32:16]

Topic: Mitarbeiterzufriedenheit und Pendlerproblematik

What: Mitarbeiter beschweren sich über lange Pendelzeiten und nutzen dies als Argument für Home Office, während das Management die Situation aufgrund mangelnder Daten schwer einschätzen kann

Why: Mitarbeiter suchen nach Rechtfertigungen für Home Office und Management vermeidet systematische Mitarbeiterbefragungen aufgrund von Lean-Management-Prinzipien

But: Diskrepanz zwischen subjektiver Wahrnehmung der Mitarbeiter und fehlender objektiver Datenbasis zur Mitarbeiterzufriedenheit

Implications: Fehlende Transparenz und Kommunikation zwischen Management und Mitarbeitern führt zu Frustration und möglicherweise falschen Annahmen auf beiden Seiten

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [es eine große Diskrepanz zwischen Mitarbeiterwahrnehmung und Managementeinschätzung gibt], besteht die Hauptherausforderung in [der fehlenden Datenbasis zur Mitarbeiterzufriedenheit]. Wie können wir [ein effektives Feedback-System implementieren], das [Mitarbeitern und Management] hilft, [eine transparente und konstruktive Kommunikationsbasis zu schaffen]?

[00:33:03 --> 00:34:28]

Topic: Nachhaltigkeit und Unternehmenswahrnehmung

What: Das Unternehmen stellt Kunststoffprodukte mit biobasierten Grundstoffen her, die CO2 binden können

Why: Um den Carbon Footprint zu reduzieren und einen positiven Umweltbeitrag zu leisten

But: Die Öffentlichkeit versteht die positiven Umweltauswirkungen der Produkte nicht, sieht aber das äußere Erscheinungsbild des Unternehmens

Implications: Die externe Wahrnehmung des Unternehmens muss mit seinen nachhaltigen Produkten und Zielen übereinstimmen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [nachhaltige Produktionsprozesse nicht ausreichend wahrgenommen werden], besteht die Hauptherausforderung in [der öffentlichen Wahrnehmung]. Wie können wir [die Kommunikation verbessern], damit [die Öffentlichkeit den positiven Umweltbeitrag des Unternehmens besser versteht]?

[00:35:20 --> 00:37:05]

Topic: Interne Kommunikation und digitale Transformation

What: Unternehmen hat innovative grüne Produkte und Projekte, kommuniziert diese aber nicht effektiv an alle Mitarbeiter

Why: Die aktuelle Kommunikation über Intranet erreicht nicht die Schichtarbeiter (2500 von 3000 Mitarbeitern)

But: Die plötzliche COVID-bedingte Digitalisierung erfolgte ohne ausreichende Strategie und Infrastruktur

Implications: Es besteht ein Bedarf an besserer Hybrid-Meeting-Infrastruktur und effektiveren Kommunikationswegen vom Hauptquartier zu den Werken

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass innovative Projekte nicht alle Mitarbeiter erreichen, ist die größte Herausforderung die ineffektive interne Kommunikation. Wie können wir die Kommunikationsinfrastruktur und -methoden so gestalten, dass alle 3000 Mitarbeiter, insbesondere die Schichtarbeiter, effektiv erreicht und eingebunden werden?

[00:38:14 --> 00:38:51]

Topic: Change Management und Mitarbeitereinbindung

What: Project Hive soll sofort positive Wirkung zeigen durch frühzeitige Mitarbeitereinbindung

Why: Traditionell werden Mitarbeiter bei Ineos erst spät in Veränderungsprozesse eingebunden

But: Es besteht eine Spannung zwischen der üblichen späten Einbindung und dem Bedarf nach früher Partizipation

Implications: Frühzeitige Einbindung des Betriebsrats und der Mitarbeiter könnte zu besserer Akzeptanz und Umsetzung führen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass frühzeitige Mitarbeitereinbindung wichtig ist, aber die bisherige Kultur dem entgegensteht - wie können wir den Veränderungsprozess so gestalten, dass Mitarbeiter und Betriebsrat von Anfang an aktiv eingebunden werden, um eine positive Projektwirkung zu erzielen?

[00:38:57 --> 00:39:15]

Topic: Projektentwicklung und Skalierung

What: Wunsch nach schneller Entwicklung von einem kleinen zu einem großen Projekt

Why: Um positive Auswirkungen (Ripple Effects) schneller zu erreichen

But: Spannung zwischen schneller Entwicklung und nachhaltiger Implementierung

Implications: Schnelle Skalierung könnte größere positive Auswirkungen auf Stakeholder haben

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass schnelle Skalierung wichtig ist, besteht die Hauptherausforderung in der Balance zwischen Geschwindigkeit und Qualität. Wie können wir das Projekt so beschleunigen, dass wir maximale positive Auswirkungen erzielen, ohne die Grundqualität zu gefährden?

[00:39:45 --> 00:39:48]

Topic: Flexibilität und Buchungsbereitschaft

What: Person zeigt Bereitschaft, eine weitere Stunde zu buchen

Why: Offenheit für zusätzliche Zeit und flexible Planung

But: Spontane Buchungsentscheidungen erfordern verfügbare Zeitfenster

Implications: Nutzer schätzen flexible Buchungsoptionen und die Möglichkeit zur Verlängerung

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Nutzer spontan verlängern möchten, ist die Hauptherausforderung die Verfügbarkeit von Anschlusszeiten. Wie können wir Nutzern ermöglichen, ihre Buchungen flexibel und nahtlos zu verlängern?

[00:41:41 --> 00:44:16]

Topic: Organisatorische Veränderung und Prozessoptimierung

What: Einführung von Process Excellence Teams und neue Organisationsstrukturen

Why: Bisherige Teilzeit-Projektarbeit (5-10% der Arbeitszeit) war ineffizient und brachte kaum messbare Ergebnisse

But: Mitarbeiter haben Schwierigkeiten mit der Zusammenarbeit zwischen Vollzeit-Prozessteams und Teilzeit-Projektmitarbeitern

Implications: Die Organisation benötigt bessere Managementfähigkeiten und mehr Energie für erfolgreiche Veränderungen, besonders in einem globalen, dezentralen Umfeld

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [dedizierte Prozessteams effektiver sind], die primäre Herausforderung ist [die Zusammenarbeit zwischen Vollzeit- und Teilzeitmitarbeitern]. Wie können wir [die Zusammenarbeit] zwischen [Process Excellence Teams und Fachabteilungen] [effektiv gestalten und koordinieren]?

[00:46:04 --> 00:46:54]

Topic: Innovationskultur und Experimentierfreudigkeit

What: Das Team probiert neue Ansätze und Methoden aus, wie zum Beispiel Makler gegeneinander antreten zu lassen

Why: Um neue Wege zu entdecken und andere Manager zu inspirieren, dass Dinge anders gemacht werden können

But: Eigenständiges Experimentieren ist gut, aber Unterstützung durch erfahrene Kollegen ist noch besser

Implications: Eine experimentierfreudige Kultur kann zu besseren Lösungen führen und andere Teammitglieder motivieren, neue Ansätze zu verfolgen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Experimentieren mit Unterstützung erfolgreicher ist als alleine, besteht die Hauptherausforderung darin, das richtige Maß zwischen Eigeninitiative und Hilfestellung zu finden. Wie können wir Teammitglieder ermutigen, neue Ideen zu entwickeln und gleichzeitig von der Erfahrung anderer zu profitieren?

[00:47:44 --> 00:49:09]

Topic: Veränderungsbereitschaft und Motivation am Arbeitsplatz

What: Menschen zeigen unterschiedliche Bereitschaft zur Veränderung in Arbeit vs. Freizeit

Why: In der Freizeit gibt es stärkere persönliche Motivatoren und Spaßfaktoren

But: Im Job zeigen dieselben Menschen oft weniger Engagement und Veränderungsbereitschaft als in ihren Hobbys

Implications: Arbeitsumgebungen müssen mehr Motivatoren und positive Anreize schaffen, um das gleiche Engagement wie in der Freizeit zu erreichen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Menschen in ihrer Freizeit hochmotiviert sind, die primäre Herausforderung aber die mangelnde Übertragung dieser Energie in den Arbeitsalltag ist - Wie können wir Mitarbeitern ein Arbeitsumfeld bieten, das ähnlich motivierend und energiegeladen ist wie ihre Freizeitaktivitäten?

[00:50:21 --> 00:50:39]

Topic: Wahrnehmung und Erwartungen an die Arbeitsweise

What: Eine Person äußert Erwartungen darüber, wie andere die Arbeitsweise des Unternehmens wahrnehmen sollen

Why: Es besteht der Wunsch, dass die Arbeitsqualität mit bekannten Premiummarken wie Nike verglichen wird

But: Es gibt eine Diskrepanz zwischen der tatsächlichen Produktion (Kunststoff) und der gewünschten Wahrnehmung (hochwertige Sportartikel)

Implications: Das Unternehmen möchte als hochwertig und professionell wahrgenommen werden, trotz der Fokussierung auf Kunststoffproduktion

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass die Kunststoffproduktion als weniger hochwertig wahrgenommen wird, besteht die Herausforderung in der Außenwahrnehmung. Wie können wir die Qualität und Professionalität unserer Arbeit nach außen so kommunizieren, dass sie mit Premium-Marken assoziiert wird?

[00:50:41 --> 00:50:44]

Topic: Wissensstand über Wohnverhältnisse

What: Fehlende Kenntnis über die Wohnsituation einer Person namens Nike

Why: Mangel an persönlichen Informationen oder Austausch

But: Unsicherheit über grundlegende persönliche Details eines Kontakts

Implications: Eingeschränkte Möglichkeiten für bedeutungsvolle Interaktionen aufgrund fehlender Kontextinformationen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass persönliche Informationen fehlen, ist die primäre Herausforderung der mangelnde Einblick in die Lebenssituation. Wie können wir Menschen dabei unterstützen, relevante persönliche Informationen auf angemessene Weise zu teilen und auszutauschen?

[00:51:48 --> 00:53:17]

Topic: Digitalisierung und demografischer Wandel

What: Viele Mitarbeiter führen noch manuelle SAP-Tätigkeiten aus, während die Gesellschaft altert und Konsumverhalten sich ändert

Why: KI bietet Potenzial für Prozessoptimierung, während demografische Veränderungen das Geschäftsumfeld beeinflussen

But: Physische Produkte bleiben relevant trotz digitaler Transformation, aber alternde Bevölkerung könnte Nachfrage reduzieren

Implications: Unternehmen müssen sich sowohl technologisch als auch strategisch an veränderte Marktbedingungen anpassen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass [manuelle Prozesse noch vorherrschen], ist die größte Herausforderung [die Balance zwischen Automatisierung und Wertschöpfung]. Wie können wir [die Belegschaft] befähigen [sich optimal für die digitale Transformation aufzustellen], während wir gleichzeitig [auf demografische Veränderungen reagieren]?

[00:53:40 --> 00:55:36]

Topic: Kunststoffindustrie und gesellschaftlicher Wandel

What: Überkonsum von Kunststoffprodukten und sich verändernde Marktbedingungen

Why: Gesellschaftliche Trends wie COVID, alternde Bevölkerung und autonomes Fahren verändern die Nachfrage nach Kunststoffprodukten

But: Viele traditionelle Kunststoffprodukte werden in Zukunft nicht mehr benötigt oder anders genutzt

Implications: Kunststoffhersteller müssen sich auf veränderte Marktbedingungen und Konsumverhalten einstellen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass sich Konsumverhalten und Produktanforderungen grundlegend ändern, besteht die Hauptherausforderung in der Anpassung des Geschäftsmodells. Wie können wir Kunststoffhersteller dabei unterstützen, zukunftsfähige und nachhaltige Produktlösungen zu entwickeln?

[00:55:53 --> 00:55:56]

Topic: Zeitmanagement

What: Person hat keine Zeit für das aktuelle Gespräch

Why: Ein bereits geplanter Anschlusstermin steht an

But: Die Person muss zwischen aktueller Aktivität und nächstem Termin abwägen

Implications: Zeitmangel und enge Terminplanung können die Qualität von Gesprächen und Interaktionen beeinträchtigen

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Menschen unter Zeitdruck stehen, ist die größte Herausforderung die effektive Nutzung begrenzter Zeitfenster. Wie können wir Nutzern helfen, ihre verfügbare Zeit optimal zu nutzen, ohne wichtige Interaktionen zu vernachlässigen?

[00:56:19 --> 00:56:28]

Topic: Teilnahmebereitschaft und Engagement

What: Der Teilnehmer zeigt Interesse am Prozess und Bereitschaft zur weiteren Teilnahme

Why: Die Person empfindet den bisherigen Prozess als sehr interessant und möchte sich weiter einbringen

But: Die Person hat aktuell keine konkreten Fragen, möchte sich aber die Option offen halten

Implications: Positive Einstellung und Offenheit der Teilnehmer ist wichtig für den Erfolg des Prozesses

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Teilnehmer Interesse zeigen aber nicht sofort Fragen haben, besteht die Herausforderung darin, diese Motivation aufrechtzuerhalten. Wie können wir den Teilnehmern ermöglichen, sich auch später noch konstruktiv einzubringen und ihre Gedanken zu teilen?

[00:56:55 --> 00:56:57]

Topic: Arbeitsqualität

What: Bewertung der Arbeitsfähigkeit einer Situation oder eines Tools

Why: Bedürfnis nach praktischer Anwendbarkeit und Funktionalität

But: Nicht alle Situationen oder Tools sind gleichermaßen gut für die Arbeit geeignet

Implications: Die Qualität und Brauchbarkeit von Arbeitsmitteln hat direkten Einfluss auf die Arbeitseffizienz

How Might We: Angesichts der Erkenntnis, dass Arbeitsmittel praktisch anwendbar sein müssen, besteht die Hauptherausforderung in der Benutzerfreundlichkeit. Wie können wir Mitarbeitern Werkzeuge zur Verfügung stellen, die effizient und einfach zu nutzen sind?